El diálogo comenzó con una reflexión sobre el carácter estructural de la transformación que está provocando la inteligencia artificial. José Sancho defendió que el fenómeno actual no puede compararse simplemente con la expansión de internet a comienzos de los años 2000, sino que constituye una transformación mucho más profunda, comparable a la revolución industrial.

Nos encontramos ante un cambio de paradigma capaz de alterar profundamente la estructura productiva de las sociedades contemporáneas.

Mientras internet permitió conectar personas, acceder a información y desarrollar nuevas formas de comunicación y consumo, la inteligencia artificial está modificando directamente la manera en que se produce conocimiento, se toman decisiones y se organiza la actividad económica. En su opinión, nos encontramos ante un cambio de paradigma capaz de alterar profundamente la estructura productiva de las sociedades contemporáneas.

Desde la perspectiva de la inversión y el análisis financiero, explicó cómo la inteligencia artificial ya ha transformado radicalmente su propio sector. El trabajo tradicional de estudiar empresas a partir de documentación, relaciones y análisis manuales ha sido sustituido progresivamente por sistemas capaces de procesar cantidades masivas de información mediante distintos modelos especializados. En este contexto, quienes no incorporen la inteligencia artificial a sus procesos de trabajo sufrirán rápidamente una desventaja competitiva difícilmente reversible.

José Manuel Inchausti coincidió en el carácter estratégico de esta transformación, aunque desde una perspectiva más organizacional. En el caso de Mapfre, señaló que la inteligencia artificial ya se encuentra integrada en prácticamente toda la cadena de valor de la compañía: desde la tarificación de seguros hasta la atención al cliente, la automatización de procesos o la detección de fraude. Sin embargo, insistió en que la incorporación de estas herramientas no puede responder únicamente a una lógica tecnológica, sino que debe estar subordinada a la estrategia, los valores y el propósito de la organización. La cuestión central no es simplemente adoptar inteligencia artificial, sino decidir para qué se utiliza y bajo qué criterios se gobierna.

Uno de los ejes más relevantes del diálogo giró en torno a la enorme concentración de poder económico y tecnológico que acompaña al desarrollo actual de la inteligencia artificial.

José Sancho describió los grandes centros de datos como las nuevas “factorías” de la economía digital. Frente a la revolución industrial clásica, las infraestructuras estratégicas contemporáneas son hoy las grandes nubes de computación capaces de entrenar y operar modelos avanzados de inteligencia artificial. Estas infraestructuras requieren inversiones multimillonarias, enormes capacidades energéticas y acceso privilegiado a microprocesadores de última generación en un número muy reducido de actores.

En este contexto, advirtió sobre el creciente desequilibrio entre grandes poderes internacionales. Mientras Estados Unidos y China lideran el desarrollo de los grandes modelos fundacionales y las principales infraestructuras de computación avanzada, Europa corre el riesgo de convertirse en una región dependiente de tecnologías desarrolladas fuera de sus fronteras.

La discusión puso de relieve que la competencia en inteligencia artificial ya no se limita al ámbito empresarial, sino que forma parte de una disputa más amplia por el liderazgo económico, tecnológico y geopolítico. El control de infraestructuras, datos y capacidad computacional se ha convertido en un factor estratégico comparable al control de otras materias primas o infraestructuras críticas en etapas anteriores de la historia económica.

Desde una perspectiva empresarial, José Manuel Inchausti identificó diversos tipos de riesgos asociados a la adopción de inteligencia artificial dentro de las organizaciones.

El primero de ellos es el riesgo operativo: cuando la inteligencia artificial pasa a formar parte de procesos críticos de negocio, cualquier error en los modelos puede traducirse directamente en decisiones incorrectas o disfunciones relevantes. En sectores como el asegurador, donde gran parte del negocio descansa sobre la capacidad de evaluar riesgos futuros, la fiabilidad de los sistemas resulta especialmente crítica.

A ello se suman riesgos éticos, reputacionales y regulatorios. Los algoritmos pueden reproducir sesgos, generar resultados difíciles de explicar o producir decisiones incompatibles con las expectativas sociales y normativas que recaen sobre determinadas organizaciones. En sectores altamente regulados, las compañías deben además garantizar trazabilidad, explicabilidad y cumplimiento normativo en cada uno de sus procesos automatizados.

Los ponentes subrayaron también la importancia de la calidad de los datos. La inteligencia artificial es tan fiable como los datos sobre los que se construye. Datos incompletos, sesgados o mal estructurados generan inevitablemente resultados deficientes, independientemente de la sofisticación del modelo utilizado.

Finalmente, ambos coincidieron en señalar la creciente escasez de talento especializado como uno de los grandes desafíos de los próximos años. Hay una alta demanda de perfiles capaces de combinar conocimiento técnico, criterio empresarial y visión estratégica.

El diálogo abordó también la necesidad de desarrollar modelos de gobernanza específicos para la inteligencia artificial dentro de las organizaciones. José Manuel Inchausti explicó cómo Mapfre decidió ordenar y estructurar estratégicamente el desarrollo de la inteligencia artificial dentro de la compañía mediante la elaboración de un manifiesto interno sobre IA. El documento articula principios, límites, criterios de decisión y estructuras de gobierno aplicables a toda la organización.

La verdadera diferencia competitiva no dependerá únicamente del acceso a la tecnología, sino de la capacidad de integrarla de manera coherente con el propósito organizacional y con una visión de largo plazo.

El manifiesto parte de la idea central de que la IA debe estar al servicio de las personas y no orientarse exclusivamente a la reducción de costes o sustitución de empleo. A partir de ahí, la compañía desarrolló mecanismos específicos de supervisión, escalabilidad, control de datos, evaluación de riesgos y alineamiento estratégico.

Para Inchausti, este tipo de gobernanza resulta imprescindible en organizaciones complejas y multinacionales. La inteligencia artificial no puede desarrollarse simplemente como una sucesión de experimentos tecnológicos aislados, sino que requiere reflexión institucional, coordinación y criterios claros sobre qué usos son compatibles con la identidad y los valores de la compañía. En este sentido, insistió en que la verdadera diferencia competitiva no dependerá únicamente del acceso a la tecnología, sino de la capacidad de integrarla de manera coherente con el propósito organizacional y con una visión de largo plazo.

La conversación abordó también el impacto de la inteligencia artificial sobre el empleo y sobre la organización del trabajo.

José Sancho señaló que los efectos más visibles comienzan ya a percibirse especialmente entre perfiles junior. Actividades vinculadas a programación básica, elaboración de informes, análisis de datos o producción de contenidos están siendo crecientemente automatizadas mediante herramientas capaces de ejecutar tareas repetitivas con gran eficiencia.

Sin embargo, ambos participantes coincidieron en que el efecto de la inteligencia artificial no debe entenderse únicamente como sustitución directa de trabajadores, sino como una profunda transformación de funciones, capacidades y dinámicas laborales. 

La inteligencia artificial permite automatizar determinadas actividades y desplazar el valor añadido hacia funciones relacionadas con la supervisión, la coordinación, la creatividad o la toma de decisiones. En este contexto, la formación continua adquiere una importancia creciente para garantizar que los profesionales puedan adaptarse a nuevas formas de trabajo.

José Manuel Inchausti defendió que, aunque la tecnología permite ofrecer mejor información, mejorar la atención al cliente y aumentar la productividad, sigue siendo necesario el juicio humano, la relación interpersonal y la capacidad de generar confianza. La clave, señaló Inchausti, no es únicamente incorporar tecnología, sino ayudar a las personas a comprenderla, utilizarla y convivir con ella dentro de un marco de confianza.

Los ponentes concluyeron con una reflexión sobre el papel que pueden desempeñar las empresas europeas y españolas en este nuevo contexto tecnológico global. Aunque ambos participantes reconocieron la magnitud de los desafíos asociados a la inteligencia artificial, coincidieron en rechazar una visión determinista del futuro.

La inteligencia artificial no sustituye automáticamente la calidad del liderazgo, la cultura corporativa ni la capacidad de generar valor para clientes, empleados y sociedad. Las empresas que sepan integrar estas herramientas manteniendo claridad estratégica, una gobernanza sólida y una orientación clara hacia las personas seguirán teniendo un papel relevante en el nuevo escenario global.

La sesión concluyó reafirmando la necesidad de afrontar la transformación tecnológica desde una combinación de ambición, prudencia y responsabilidad institucional, evitando tanto el inmovilismo como una visión simplista o exclusivamente tecnológica de los desafíos asociados a la inteligencia artificial. La diferencia entre las organizaciones que prosperen y las que queden rezagadas no dependerá exclusivamente de la tecnología que utilicen, sino de su capacidad para gobernarla con claridad estratégica, una sólida cultura corporativa y una orientación consistente hacia las personas y el largo plazo.

Las deliberaciones coincidieron en una idea de partida: la adopción de sistemas de inteligencia artificial no puede tratarse como una decisión exclusivamente tecnológica. Cuando estas herramientas afectan a procesos relevantes de negocio, a clientes, empleados o ciudadanos, su incorporación pasa a ser una cuestión estratégica y de gobierno corporativo.

Desde esta perspectiva, el Consejo de Administración debe asumir un papel activo en la definición del marco en el que la IA puede desarrollarse dentro de la organización. Su responsabilidad no consiste en resolver cuestiones técnicas concretas, sino en establecer los principios, criterios y límites que permitan compatibilizar innovación, eficiencia y responsabilidad.

Una de las ideas más repetidas fue que el Consejo debe delimitar el “campo de juego” de la inteligencia artificial dentro de la empresa. Esto implica decidir qué usos son aceptables, qué riesgos no se está dispuesto a asumir y qué mecanismos de supervisión deben existir antes de desplegar determinados sistemas.

Varios participantes señalaron la conveniencia de plasmar estos criterios en documentos de referencia —manifiestos, políticas internas o marcos de actuación— que orienten a la organización y eviten que cada área adopte soluciones de IA de forma aislada. Estos marcos deberían incorporar principios relacionados con la calidad, la confidencialidad, la seguridad, la trazabilidad y la ética.

La discusión puso de relieve que estos documentos solo resultan útiles si existe coherencia entre los principios declarados y las decisiones efectivamente adoptadas. Si la organización afirma que la IA debe estar al servicio de las personas, las decisiones posteriores deben reforzar esa orientación. De lo contrario, la gobernanza de la IA corre el riesgo de convertirse en un ejercicio formal sin verdadera capacidad de generar confianza.

Otro de los consensos más claros fue la necesidad de preservar el juicio humano en los procesos de decisión. Los participantes reconocieron el potencial de la IA para automatizar tareas, mejorar la eficiencia y apoyar el análisis de información compleja. Sin embargo, insistieron en que la responsabilidad última no puede delegarse en los algoritmos.

La cuestión no es impedir la automatización, sino distinguir qué decisiones pueden automatizarse y cuáles requieren necesariamente intervención humana. Los procesos rutinarios o de baja complejidad pueden beneficiarse claramente de estas herramientas. En cambio, aquellas decisiones que tienen consecuencias relevantes para personas, clientes, empleados o comunidades exigen discernimiento, responsabilidad y capacidad de explicación.

En este punto, las deliberaciones conectaron directamente con el papel del Consejo. Si el máximo órgano de gobierno no mantiene capacidad crítica frente a la tecnología, existe el riesgo de que la eficiencia termine desplazando al juicio y que decisiones con impacto moral se presenten como simples resultados técnicos.

Las mesas coincidieron también en que los consejos de administración solo podrán ejercer esta responsabilidad si desarrollan una comprensión suficiente de las capacidades, limitaciones y riesgos de la inteligencia artificial. No se espera que los consejeros se conviertan en expertos técnicos, pero sí que estén en condiciones de formular las preguntas adecuadas y de valorar las implicaciones estratégicas y éticas de estas tecnologías.

La formación apareció, por tanto, como una condición necesaria para una gobernanza efectiva. Junto a ella, varios participantes señalaron la utilidad de contar con asesoramiento especializado, comités externos o espacios de contraste con expertos en tecnología, ética y transformación digital.

También se destacó la importancia de establecer estructuras internas de supervisión: comités especializados, controles técnicos y funcionales, revisión periódica de algoritmos, evaluación de resultados y mecanismos de rendición de cuentas. La gobernanza de la IA no puede limitarse a una decisión inicial de aprobación, sino que exige seguimiento continuado.

En conjunto, las deliberaciones apuntaron a que el límite entre lo técnicamente posible y lo moralmente aceptable no se define una vez para siempre. Debe revisarse de forma dinámica, a medida que evolucionan la tecnología, la regulación, los riesgos y las expectativas sociales. Para sostener ese límite, el Consejo necesita liderazgo, formación, estructuras de control y una voluntad explícita de preservar el juicio humano en aquellas decisiones que afectan de forma significativa a las personas y a la sociedad.

La segunda pregunta amplió el foco de la deliberación. Los participantes analizaron cómo pueden los consejos de administración gobernar la inteligencia artificial cuando las empresas operan en un entorno internacional marcado por diferencias regulatorias, tensiones geopolíticas y ritmos de innovación muy desiguales.

El debate puso de manifiesto una tensión central: las empresas necesitan seguir siendo competitivas, pero no pueden renunciar a los principios éticos, sociales y democráticos que sustentan su legitimidad.

Una de las cuestiones más debatidas fue el posible impacto de la regulación europea sobre la competitividad empresarial. Algunos participantes expresaron preocupación ante la posibilidad de que las empresas europeas queden en desventaja frente a competidores de Estados Unidos o China, sometidos a marcos regulatorios distintos o menos exigentes.

Sin embargo, la discusión no se centró únicamente en si existe “demasiada” regulación, sino en cómo debe diseñarse. Los participantes subrayaron que la velocidad de evolución de la IA supera con frecuencia los tiempos tradicionales de elaboración normativa. Por ello, defendieron la necesidad de marcos regulatorios capaces de ofrecer seguridad jurídica sin bloquear la innovación.

Para las empresas, especialmente aquellas que operan en sectores altamente regulados, el reto no consiste solo en cumplir la norma, sino en poder demostrar de forma clara y transparente cómo se cumple. La trazabilidad, la documentación y la capacidad de explicación se convierten así en elementos centrales de la gobernanza.

Las deliberaciones abordaron también el riesgo de que las diferencias entre jurisdicciones generen incentivos para desplazar determinadas actividades hacia entornos más permisivos. Algunos participantes establecieron paralelismos con otros ámbitos, como la competencia fiscal, para señalar que la presión competitiva puede llevar a buscar ventajas regulatorias si no existen criterios sólidos de gobierno.

Desde esta perspectiva, la diligencia del Consejo debe extenderse a cuestiones como el uso de datos, la ubicación de infraestructuras tecnológicas, la contratación de proveedores y el cumplimiento de normativas internacionales. La inteligencia artificial no solo introduce riesgos técnicos, sino también riesgos jurídicos, reputacionales y geopolíticos.

La discusión mostró que una empresa global no puede limitarse a cumplir la regulación mínima de cada mercado. Debe preguntarse también qué estándares quiere sostener como organización, incluso cuando opera en contextos donde las exigencias formales son menores.

Otro de los temas recurrentes fue cómo deben responder las organizaciones a un entorno geopolítico cada vez más inestable. Algunos participantes plantearon la necesidad de adaptar las estrategias empresariales a los cambios del contexto internacional. Otros insistieron en la importancia de mantener una orientación estable basada en principios y objetivos de largo plazo.

La tensión entre adaptación y coherencia atravesó buena parte de la deliberación. Las empresas necesitan agilidad para operar en mercados cambiantes, pero también una brújula clara que evite que cada decisión quede determinada exclusivamente por la presión competitiva o por la coyuntura geopolítica.

En este sentido, varios grupos señalaron que los consejos deberán desarrollar una comprensión más profunda de los distintos entornos políticos, regulatorios y culturales en los que operan. La gobernanza de la IA exige mirar más allá del cumplimiento normativo inmediato e incorporar una visión estratégica sobre la evolución del poder económico y tecnológico global.

Pese a las dificultades identificadas, las deliberaciones reafirmaron que la responsabilidad del Consejo no puede reducirse a la maximización de resultados económicos. Las empresas, especialmente aquellas con presencia global y capacidad de influencia social, desempeñan un papel relevante en la calidad institucional y democrática de las sociedades en las que operan.

Por ello, los participantes defendieron que principios como la no discriminación, la transparencia, la explicabilidad y el respeto a las personas deben mantenerse incluso en contextos de presión competitiva. La IA puede contribuir a mejorar la eficiencia y reducir barreras de entrada para organizaciones más pequeñas, pero también puede amplificar desigualdades, concentrar poder y debilitar la confianza si no se gobierna adecuadamente.

En conjunto, la deliberación mostró que gobernar la inteligencia artificial exige navegar entre exigencias potencialmente contrapuestas: competitividad, cumplimiento normativo, adaptación geopolítica y responsabilidad social. La tarea del Consejo consiste precisamente en sostener ese equilibrio, evitando tanto una adopción acrítica de la tecnología como una actitud defensiva que impida aprovechar sus oportunidades.