La conversación comenzó abordando una cuestión fundamental: qué significa realmente ejercer un liderazgo ético en el mundo contemporáneo. La definición de liderazgo ético elaborada por Ethosfera lo describe como un liderazgo que se “compromete con una institucionalidad basada en códigos de conducta, y fortalecida con el cultivo sistemático a través de la deliberación de una sabiduría práctica por parte de los consejeros, directivos y empleados, que orienta su pensamiento y acción hacia el bien común de la organización y su entorno en escenarios de incertidumbre”. 

Carlos Rodríguez-Lluesma planteó que hablar de “liderazgo ético” resulta, en cierto modo, redundante, porque un liderazgo que no sea ético está inevitablemente incompleto. El liderazgo auténtico implica necesariamente ejemplaridad moral y capacidad de orientar a otros hacia bienes compartidos.

Desde esta perspectiva, defendió una concepción de la ética basada en tres dimensiones inseparables: los bienes, las normas y las virtudes. Toda organización persigue determinados bienes —por ejemplo, elaborar un producto excelente o prestar un servicio valioso para la sociedad—, pero esos bienes deben protegerse mediante instituciones y procedimientos adecuados, evitando que el prestigio, el dinero o el poder terminen desplazando aquello que da sentido a la propia actividad empresarial.

En este equilibrio, la virtud más importante es la prudencia, entendida como sabiduría práctica. No se trata simplemente de cumplir normas, sino de desarrollar la capacidad de discernir qué decisión es correcta en cada contexto concreto. La prudencia permite orientar la acción en situaciones de incertidumbre y complejidad, integrando propósito, contexto y responsabilidad.

Ignacio Rivera coincidió en la importancia de esta dimensión práctica del liderazgo, aunque desde una perspectiva más empresarial y experiencial. Para él, uno de los valores más difíciles —y al mismo tiempo más necesarios— de cultivar en una organización es la humildad. Innovar exige aceptar el error, tolerar la equivocación y asumir que nadie posee todas las respuestas. Una empresa incapaz de reconocer sus errores acaba condenada a copiar en lugar de crear.

Junto a la humildad, destacó también la importancia de conservar el “hambre”: la ambición de seguir creciendo, mejorando y generando impacto positivo. Sin embargo, matizó que esta ambición no debe responder únicamente a una lógica de lucro económico, sino al deseo de construir organizaciones útiles para las personas y para la sociedad.

Uno de los conceptos centrales de la conversación fue el de propósito empresarial. Ignacio Rivera defendió que una empresa sin propósito claro es como “un coche Fórmula 1 circulando de noche sin luces”, una organización extremadamente potente, pero sin orientación ni dirección moral.

El propósito, explicó, actúa como un faro compartido que permite a las personas tomar decisiones coherentes incluso en entornos de gran incertidumbre. Más allá de los procedimientos formales, el propósito genera una intuición colectiva sobre qué debe priorizarse y cómo actuar ante situaciones complejas. En este sentido, el liderazgo no consiste únicamente en controlar o supervisar, sino en construir una cultura compartida capaz de orientar autónomamente las decisiones de la organización.

“La venta es consecuencia del amor”

En el caso de Hijos de Rivera, ese propósito se expresa en la aspiración de ser una “big craft global” capaz de crecer internacionalmente sin perder el espíritu artesanal ni la conexión con el origen. Pero, sobre todo, Ignacio insistió en que “la venta es consecuencia del amor”, y que en su compañía aspiran a ser “los más queridos, no los más vendidos”. 

Esta visión del liderazgo implica aceptar costes y renuncias. Rivera recordó, por ejemplo, la decisión de mantener toda la plantilla durante la pandemia pese al colapso del canal hostelero, o la construcción de una nueva fábrica en Galicia a pesar de que otras localizaciones habrían sido financieramente más eficientes. En ambos casos, la decisión respondía a la voluntad de mantenerse fieles al propósito y al origen de la compañía, incluso cuando ello implicaba asumir mayores costes económicos.

La conversación derivó también hacia una reflexión más amplia sobre el ejercicio del poder en contextos de creciente tensión geopolítica y transformación tecnológica.

No todo es poder, ni es precisamente el poder aquello que nos hace más humanos.

Carlos Rodríguez-Lluesma señaló que el poder ha sido siempre una dimensión constitutiva de la vida humana y de las organizaciones. Sin embargo, advirtió que reducir la realidad exclusivamente a relaciones de poder empobrece profundamente la comprensión de lo humano. El problema, explicó, es que no todo es poder, ni es precisamente el poder aquello que nos hace más humanos. Frente a una visión puramente instrumental de la vida social, recordó que las personas no solo actuamos y producimos —las “manos”—, sino que también buscamos comprender la verdad —la “cabeza”— y construir vínculos afectivos y morales —el “corazón”—.

Desde esta perspectiva, el liderazgo ético exige desarrollar virtudes vinculadas a esas tres dimensiones de la experiencia humana. La humildad intelectual permite reconocer los límites del propio conocimiento y aprender de otros; la humildad afectiva se expresa en la compasión y en el reconocimiento de la dignidad inherente de cada persona; y la “humildad de las manos” se puede entender como la justicia, que orienta el ejercicio del poder.

Frente a sociedades crecientemente polarizadas y atravesadas por dinámicas de confrontación, defendió la necesidad de construir “islas de cordura” dentro de las organizaciones: espacios donde las personas puedan reconocerse mutuamente más allá de sus diferencias ideológicas, funcionales o jerárquicas, y donde la diversidad no sea vista como una amenaza, sino como una oportunidad de aprendizaje mutuo y construcción de comunidad.

La sesión abordó posteriormente el impacto de la IA y de la automatización sobre el trabajo humano y la dignidad de las personas dentro de las organizaciones.

Carlos Rodríguez-Lluesma advirtió que muchas de las lógicas que hoy acompañan al desarrollo de la inteligencia artificial responden a una visión extremadamente centrada en la eficiencia y en la reducción de fricciones. En cierto modo, señaló, la inteligencia artificial puede representar una nueva forma de “taylorismo digital”, donde los trabajadores corren el riesgo de convertirse en piezas subordinadas a sistemas algorítmicos cada vez más sofisticados.

La cuestión de fondo no es solamente cuánto trabajo podrá automatizarse, sino qué tipo de relación queremos que las personas mantengan con su trabajo y con la sociedad de la que forman parte.

Sin embargo, recordó que la dignidad del trabajo humano no depende únicamente de la productividad, sino también de dimensiones subjetivas fundamentales: la posibilidad de desarrollar capacidades propias, la conexión con los demás, la autoestima, el sentido de utilidad y la percepción de contribuir significativamente a la vida colectiva. La cuestión de fondo no es solamente cuánto trabajo podrá automatizarse, sino qué tipo de relación queremos que las personas mantengan con su trabajo y con la sociedad de la que forman parte.

La inteligencia artificial puede utilizarse tanto para degradar como para humanizar el trabajo. Puede reforzar dinámicas de control, vigilancia y dependencia algorítmica, pero también liberar tiempo para tareas más humanas y relacionales. Como ejemplo, se mencionaron sistemas de IA aplicados al ámbito sanitario capaces de automatizar tareas burocráticas y permitir así que médicos y profesionales dediquen más tiempo al cuidado directo de las personas.

Ignacio Rivera defendió una aproximación centrada en entender la IA como una nueva capacidad complementaria del ser humano, una especie de “tercer cerebro” que amplía nuestras posibilidades de acción. No obstante, insistió en que la creatividad, la intuición y la capacidad de diferenciación siguen dependiendo profundamente de la experiencia y de la sensibilidad humanas.

Desde esta perspectiva, la IA puede ayudar a mejorar procesos o identificar patrones, pero no sustituye necesariamente la capacidad humana de imaginar lo que todavía no existe. El verdadero riesgo no reside tanto en la tecnología en sí misma como en la tentación de delegar completamente el criterio humano en sistemas automatizados.

En este contexto, ambos ponentes coincidieron en que las personas necesitan sentirse útiles y experimentar que contribuyen de algún modo a la sociedad. El trabajo no constituye únicamente una fuente de ingresos, sino también una forma de participación social, desarrollo personal y construcción de sentido. Por ello, uno de los grandes desafíos del liderazgo ético en la era tecnológica consiste en preservar espacios donde las personas puedan seguir desarrollando capacidades humanas esenciales: creatividad, responsabilidad, vínculos significativos y compromiso con el bien común.

En la parte final del diálogo, Ignacio Rivera insistió en la importancia de la coherencia entre propósito y decisiones concretas. Una organización pierde credibilidad cuando sus acciones contradicen sistemáticamente los valores que proclama. El liderazgo ético exige, por tanto, coherencia práctica y fidelidad sostenida a determinados principios incluso en contextos difíciles.

También subrayó la importancia de rodearse de personas mejores que uno mismo y construir organizaciones altamente autónomas y descentralizadas. El papel del CEO no consiste en controlar cada detalle, sino en coordinar, animar y dar sentido a un ecosistema complejo de talentos diversos.

En este modelo de liderazgo, la autoridad no se ejerce exclusivamente desde la jerarquía formal, sino desde la capacidad de generar confianza, cohesión y sentido compartido. El líder actúa menos como un controlador y más como alguien capaz de orientar, conectar y dar estabilidad a un sistema en permanente movimiento.

La sesión concluyó reafirmando la necesidad de un liderazgo empresarial capaz de combinar propósito, pensamiento crítico, prudencia y responsabilidad social en un contexto histórico marcado por la aceleración tecnológica, la incertidumbre política y la creciente necesidad de reconstruir vínculos de confianza dentro de las organizaciones y de la sociedad.

Las deliberaciones apuntaron hacia una transformación del liderazgo basada menos en el control jerárquico y más en la influencia, la escucha, la ejemplaridad y la construcción de un propósito compartido. Aunque las respuestas fueron diversas, emergieron varios ejes comunes.

Una de las ideas más repetidas fue la importancia de la humildad como virtud central del liderazgo. Los participantes señalaron la necesidad de reconocer los propios límites, abandonar la pretensión de tener siempre las respuestas y desarrollar una mayor disposición a aprender de otros, con independencia de su posición dentro de la organización. La humildad apareció también vinculada a la capacidad de cuestionar las propias convicciones y formular mejores preguntas ante dilemas complejos. El liderazgo ético exige convivir con la incertidumbre, escuchar perspectivas distintas y resistir la tentación de imponer respuestas prematuras.

Otro de los temas recurrentes fue la necesidad de aumentar la conciencia sobre el impacto social de las decisiones empresariales. Varios participantes señalaron que los líderes tienden a subestimar las consecuencias que sus decisiones generan sobre empleados, clientes, proveedores y comunidades. Fortalecer la dimensión ética de una organización implica, por tanto, ampliar el campo de visión del liderazgo. No basta con evaluar las decisiones desde su impacto económico inmediato; es necesario considerar también sus efectos sobre las personas y sobre la confianza que la organización genera en su entorno.

El propósito apareció como uno de los principales elementos orientadores del liderazgo. Los participantes coincidieron en que una finalidad compartida ayuda a tomar decisiones en contextos de incertidumbre o presión competitiva. Sin embargo, también se insistió en que el propósito no puede reducirse a una declaración formal ni a un ejercicio de comunicación corporativa. Para resultar creíble, debe integrarse en la estrategia, en las decisiones cotidianas y en la forma en que la organización mide, reconoce y recompensa el desempeño.

La ética no puede quedar limitada a códigos o documentos. Debe formar parte de las conversaciones, prioridades y comportamientos que configuran la vida diaria de la empresa. Todas las personas, con independencia de su función o nivel jerárquico, deben comprender cómo contribuyen al propósito colectivo y sentirse parte de él.

La ejemplaridad fue identificada como uno de los mecanismos más poderosos para construir culturas éticas. El comportamiento de los líderes transmite mensajes más influyentes que cualquier declaración formal. La forma de tratar a las personas, las prioridades que se establecen y las conductas que se toleran o corrigen acaban definiendo la cultura real de una organización. En este contexto, varios participantes señalaron que una de las mayores amenazas para la credibilidad ética es la distancia entre los valores proclamados y las prácticas observadas. Cuando existe una brecha significativa entre discurso y realidad, la confianza se erosiona y los compromisos éticos pierden legitimidad.

Las deliberaciones también subrayaron la importancia de fortalecer la valentía moral. Liderar éticamente exige estar dispuesto a cuestionar decisiones, expresar desacuerdos y decir “no” cuando determinadas prácticas entran en conflicto con los principios de la organización, incluso si ello implica costes económicos o profesionales.

Otro de los consensos fue la necesidad de crear entornos donde el conocimiento, la experiencia y los argumentos tengan más peso que la jerarquía formal. Algunos participantes señalaron que determinadas estructuras organizativas favorecen la autocensura e inhiben la discrepancia, dificultando que las personas alerten sobre riesgos o expresen opiniones críticas.

Frente a ello, se defendió la conveniencia de fomentar espacios de debate, escucha y deliberación. La capacidad de sostener conversaciones difíciles y confrontar puntos de vista distintos fue considerada una condición necesaria para fortalecer el juicio ético colectivo.

La confianza apareció también como una práctica concreta de liderazgo. Delegar responsabilidades, permitir márgenes razonables de autonomía y aceptar el error como parte del aprendizaje fueron algunas de las acciones señaladas para favorecer culturas más abiertas, innovadoras y responsables.

En conjunto, las deliberaciones apuntaron hacia una evolución desde modelos de liderazgo centrados en el control hacia formas de influencia basadas en la humildad, la coherencia, la valentía moral y la capacidad de construir organizaciones guiadas por un propósito compartido.

La segunda pregunta generó un amplio consenso en torno a una idea: el liderazgo ético necesita tanto líderes con convicciones personales sólidas como estructuras institucionales capaces de sostener esas convicciones en el tiempo. La discusión no se planteó como una elección excluyente, sino como una reflexión sobre la relación entre carácter e institución.

Una primera corriente de opinión destacó la importancia de la virtud personal del líder como punto de partida de cualquier cultura ética. Resulta difícil construir organizaciones íntegras si quienes las dirigen no creen genuinamente en los valores que proclaman.

La ejemplaridad, la autenticidad y la coherencia personal del CEO desempeñan un papel decisivo en la configuración de la cultura organizativa. Varios participantes insistieron en la relevancia del “tono desde arriba”: cuando los líderes actúan de forma consistente con los principios que defienden, las normas y procedimientos adquieren credibilidad para el conjunto de la organización. Esta dimensión resulta especialmente visible en empresas familiares o estrechamente vinculadas a la figura de un fundador. En estos contextos, la ética suele estar muy relacionada con la identidad, los valores y el legado personal de quienes lideran la organización.

Sin embargo, las deliberaciones también pusieron de relieve los riesgos de confiar exclusivamente en las virtudes individuales. Cualquier organización que dependa de una sola persona se expone a una elevada vulnerabilidad. Los líderes cambian, pueden equivocarse o verse condicionados por el propio ejercicio del poder. Desde esta perspectiva, la ética organizativa no puede descansar únicamente sobre las cualidades morales de un individuo, por valiosas que sean. Necesita mecanismos capaces de preservar determinados principios más allá de las personas concretas que ocupan posiciones de poder.

Por ello, buena parte de la discusión se centró en la necesidad de institucionalizar la ética mediante mecanismos de control, supervisión y rendición de cuentas. Los participantes destacaron el papel de los consejos independientes, los sistemas de auditoría, los canales de denuncia, los comités especializados y otros espacios destinados a evitar que las decisiones relevantes dependan exclusivamente de la voluntad de una sola persona.

Estos mecanismos resultan especialmente importantes en organizaciones complejas o grandes corporaciones donde la propiedad y la gestión están separadas. En esos contextos, los contrapesos institucionales son necesarios para evitar que los incentivos de corto plazo o los intereses particulares de determinados directivos prevalezcan sobre los intereses de la organización y de sus grupos de interés.

La cuestión del poder ocupó un lugar destacado en varias mesas. La concentración excesiva de autoridad puede facilitar que los límites éticos se desdibujen progresivamente. Por ello, se defendió la importancia de promover estructuras que favorezcan el diálogo, la deliberación y la capacidad de cuestionar decisiones incluso cuando proceden de los máximos responsables de la organización.

Uno de los argumentos más interesantes de la deliberación fue que los mecanismos institucionales no deben entenderse únicamente como herramientas de control. Una institucionalidad sólida también puede ayudar a los líderes a sostener decisiones éticas en contextos competitivos o de fuerte presión económica.

Desde esta perspectiva, las normas, regulaciones y sistemas de supervisión no solo limitan comportamientos inadecuados, sino que ofrecen un marco de protección para quienes desean actuar de forma responsable. Una organización bien diseñada puede moldear conductas, crear incentivos adecuados y favorecer una cultura ética más estable en el tiempo.

Las deliberaciones también advirtieron contra una confianza excesiva en los procedimientos. Las estructuras burocráticas, por sí solas, no garantizan resultados éticos. Una organización puede cumplir formalmente con sus controles y, aun así, alejarse de los principios que justifican su existencia.

La conclusión compartida fue que el liderazgo ético no puede sostenerse únicamente mediante la virtud personal ni exclusivamente a través de mecanismos institucionales. Necesita la interacción entre ambas dimensiones: líderes capaces de actuar con ejemplaridad y organizaciones dotadas de contrapesos, normas y estructuras de supervisión que preserven los principios éticos más allá de las personas concretas. En última instancia, la fortaleza ética de una organización depende tanto del carácter de quienes la lideran como de la solidez de las instituciones que ordenan, limitan y sostienen su ejercicio del poder.